Publié par : cleliagauthier | avril 6, 2011

Non déconnexion au travail : à qui la faute ?

Emportables partout, les technologies de la communication sont un vrai fil à la patte pour les cadres. Le cordon est très difficile à couper. On incrimine souvent ces technologies d’être à l’origine d’un nouvel esclavagisme. Peut-on approuver de cette accusation ? Sont-elles les seules responsables de la non-déconnexion des cadres au travail pendant le temps libre ?

Être « cadre » se caractérise par un grand dévouement à l’entreprise, parfois au détriment de sa vie privée. La durée de travail des cadres est impossible à déterminée. D’où une contractualisation au forfait-jour.
Mais, depuis l’expansion des technologies de l’information et de la communication (Internet, messagerie instantanée, Iphone,…), cette implication se renforce. Beaucoup de cadres continuent à travailler après leurs 8 heures de travail notamment à cause de l’accroissement du volume de travail par ces technologies de communication.
Selon l’enquête commandité par la CGC (diapositive « Influence des TIC sur le stress au travail) en novembre 2010, environ 83% des cadres français questionnés affirment que les outils de communication accroissent le volume d’informations à traiter et 80% disent que ces outils poussent à traiter des informations en dehors de l’entreprise et des horaires de travail.

La difficulté de se déconnecter du travail est amplifiée avec ces nouveaux outils d’information et communication.
Mais en réalité, sont-elles fautives de cette non-déconnexion ? D’autres réalités professionnelles souvent oubliées sont à considérer…

Le contrôle temporelle

Le contrôle de la durée du temps de travail (Stratégies de contournement de la durée du travail)peut expliquer la difficulté de la non déconnexion. Des sociétés étendent le principe du taylorisme dans la profession des cadres. Ainsi, ils doivent pointer à leur arrivée et à leur sortie de l’entreprise. Le but est de respecter la durée légale du travail inscrite dans le Code du travail (13 h maximum de travail quotidien). Ces contraintes de mesure du temps donnent parfois lieu à des stratégies de contournement. Par exemple, le salarié peut emporter son travail chez lui, car la masse de travail ne peut être condensée en 8h. Autre stratégie de détournement est la pratique du « débadgeage » est assez répandue : le cadre fait semblant de quitter l’entreprise en pointant à la sortie, et il retourne immédiatement à son poste de travail pour continuer. Autre stratégie de détournement : emporter son travail au domicile, possible avec les technologies de la communication.

La compétition

La concurrence entre les entreprises (4.2.3. Travailler à développer les usages) est un facteur important à prendre en compte. Cette situation peut empêcher les cadres à couper de leur travail pendant les vacances. Ils se sentent obligés à se relier à leur entreprise, à leurs équipes par le biais des mails ou des coups de téléphone pour rester au courant des initiatives de leurs pairs et de leurs concurrents. C’est une manière de raccrocher le wagon en route plus facilement et rapidement. Un gain d’efficacité et de résultats, nécessaire à une situation de concurrence.

Les buts de travail

Les objectifs de travail sont une cause importante de la non déconnexion. Souvent jugés irréalistes par les cadres dans les délais imposés, ces objectifs provoquent une surcharge de travail. Une charge telle que celui-ci s’immisce au domicile pendant le temps libre. Selon le sondage de la CFE-CGC « Baromètre Stress, vague 10 », (pdf, p.11), 35% des cadres questionnés (échantillon de 1016 personnes) considèrent les objectifs de la direction « plutôt pas réalisables ».

Un management mis en cause

La pression temporelle, les objectifs irréalisables et la course au gain de productivité et aux résultats face aux concurrents construisent une situation de non déconnexion au travail. Finalement, les technologies n’ont rien à voir, la cause principale est le management pratiqué dans l’entreprise.
Tout un chacun peut couper avec ces outils de communications. Mais au risque et péril du travailleur. Certains cadres réussissent à dire non et à poser des limites. Une action vue de mauvaise oeil par la direction car elle est considérée comme rebelle. « Quand les cadres se rebellent », ouvrage écrit par deux sociologues, David Courpasson et Jean-Claude Thoenig décrit plusieurs cas de rébellion. Ils montrent que ces actes sont loin d’être des pétages de plomb mais une révélation d’un management trop hégémonique.

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